兵不在多而在精，将不在勇而在谋.是什么意思

兵不在多而在精，将不在勇而在谋的意思是：军队的兵不在于人多而是在于精壮，将帅不在于勇敢而在于谋断。
将领的好坏在于打仗用谋略而不是勇猛，士兵打仗是要精干而不是靠质量取胜。打仗既要讲究如何带将，还要讲究如何带兵。
一员大将，有勇而无谋，必是莽夫，有谋而无勇，必是懦夫。都干不成大事情，乃是兵家之笑耳，充其量只能算做是一棋子而已。
出自：明・徐渭《英烈传》第七十一回，原文节选：
“兵在精而不在多，将在谋而不在勇“。
译文：
军队在于精壮而不在于人多，将帅在于谋断而不在于勇敢。
扩展资料：
兵不在多而在精，将不在勇而在谋解析：
打仗既要讲究如何带将，还要讲究如何带兵。一员大将，有勇而无谋，必是莽夫，有谋而无勇，必是懦夫。都干不成大事情，乃是兵家之笑耳，充其量只能算做是一棋子而已。世界历史上，我国历史上，曾经出现过以少胜多的战争，堪称兵家奇迹，为后人所称颂和学习。
通过这些案例，我们不难发现，士兵不在于多，而在于精，将领不在于勇，而在于谋略。再多的士兵，其本领平凡，或者是滥竽充数，一百个抵挡不住一个强兵，再勇猛的将领，没有智慧，也只能是送死，或者成为一个笑料。同样的道理，在我们的现实生活中。
搞商业运作，何尝不是一场战争。在这商战中，我们所追求的利益最大化，无不是时时刻刻都想制对方于死地，成就了自己的宏伟大业，独占鳌头，雄霸天下。一个老板，不论你的摊子有多大，关键还是人的因素是第一位的。没有员工，没有中层的引领。
那还能是个企业，或是集团，或是利益共同体，员工再多，都是奔着混工资而来的，没有创新，没有超越，没有突破，你就可想而知，这样的队伍能立于不败之地乎，大家常常在网上看到有人说，不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友，说的就是这个道理。
一个团队的高层，善于利用精英人才，宁可付出高工资，付出年薪，也不愿意付出低廉的工资招来一大片员工，因为，他们深知精兵的重要性。
字面意思：将领的好坏在于打仗用谋略而不是勇猛，士兵打仗是要精干而不是靠质量取胜早听说孙子关于“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”的带兵治军的名言，但很久以来却未曾给予足够的注意。前几天偶然看到易中天在“百家讲坛”讲述刘邦和项羽的故事。他在评述刘邦最终赢得楚汉战争的胜利的原因时指出：项羽虽然“力拔力拔山合气盖世”，但那只是“勇”，而“勇”仅仅是对一个优秀兵士的衡量标准，作为一个将帅，除了“勇”之外，更重要的是一个“谋”字。刘邦虽然在“勇”上远输于项羽，但在“谋”上却更胜一筹，所以最终的结果是项羽因战败自感“无颜见江东父老”而挥剑自刎于乌江边上；刘邦却成王得天下。 其后我就在想，“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”是不是对和平时代也有些启示呢？念头一动，我首先想到了社会上流行的“二八定律”“帕累托定律”的说法（二八定律也叫“巴莱多定律”或者“帕累托定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多又叫帕累托发现的。他总结说，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的）。无论是财富的分配、工作的承担、消费品的销售、人才的利用都可以用“二八定律”去套。在企事业单位里，80%的工作可能是20%的人承担的，在企业里，80%的利润是20%的人创造的（甚至80%的餐饮消费是在集中在20%的饭店里的）。作为一个部门的CEO，你的主要精力是要使用好、关心好20%创造80%利润的人。选准20%的人是前提，如果不能很好的使用选好人的意义就要大打折扣。怎么用好这20%的人呢？从一些优秀的领导者身上是不是可以作如下提炼： 一是知人善任。知人是要了解自己的下属，要知道他们都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处；知人之后就是善任，要知道把他们放在什么位置上最合适，能充分调动他们的积极性做事，并且通过他们努力的成果尽可能放大他们身上的优点，从而形成一个个人自我评价的良性循环。 二是要大度纳贤。现在社会上存在这样一个用人误区：为我所用比有才为我用更重要（就是首要的是“靠得住”，其次才考虑“有才能”），其实你在一个没有才能的人身上过于用时用力，不仅逼不出应有的成果，连自己的时间也给耽误了。但有才能的人往往都很有个性，不善或不屑察言观色、趋炎附势，导致很多领导不喜欢。但高明的、有“谋”的领导则要大度纳贤，要有容人之美德，要学会欣赏下属，要能容得下他们的个性，哪怕这种个性自己不是很喜欢。 三是要坦诚待之。现在有些小科长为了在下属面前树立权威，也把自己搞的很神秘，让下属不敢与你交心。我觉得这很没有必要。不但双方会在互相揣摩中牺牲了幸福指数，也影响到下属工作的投入程度和最终的工作绩效。要敢于告诉下属你的想法，也要让下属愿意告诉你他们的想法，而不是仅仅被动接受你的命令。 四是指导要明确。一些新手可能有很高的综合素质，但却未必能立刻上手，这就要求领导要分类指导。 在这里我想引申一下，谈谈领导生命周期理论(situational leadership) 。该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导如何指导下属的要求是不一样的，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。具体有以下四种： （1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。 （2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。 （3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。 （4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。 根据下属成熟度的变化，领导不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。