如何解决部门间相互推诿的问题?
为什么会出现这种情况?各自为政的目的是,最根本的目的在于,大家完成各自部门的KPI,而这个KPI并没有把整个业务串联起来考核,大家都是各自扫门前雪,而KPI完不成受到的惩罚或影响,对各自部门的人影响非常大,至少影响人家的工资吧?那么我既然完成了自己的工作,我就不管其它部门的做得怎样了。从管理上看,是各部门管理者的格局不大导致。你想想,他们只会想着自己部门的一分三亩地,只想着自己怎样向公司索取资源,只知道会哭的孩子有奶吃(本身资源是有限的),只顾及自己的利益。当然我们也不会排除,是因为这些人当久了,只会从自身的角度出发看问题,形成了定型的思维与习惯。那应该怎么解决?1. 这时应该让总经理出来,把各部门的主要负责人叫上一起,重申我们的目标并且要求他们要合作大于各扫门前雪,如果发现推诿的,查实后把负责人撤职或调离这个岗位。我们要重申一点啊,分工是为了效率做到最大,而合作则是为了把各部门的效率都提升上来,为客户交付价值,客户愿意为之付费,而公司获得利润,支付工资、运营成本和投入研发,只为更好地服务客户。如果你只是在你部门内部做到效率最大化,而其它部门的效率因为你的调整,导致要做很多工作或者效率降低,那么作为部门主管的责任,你是跑不了的。所以我们在定目标的时候,应该把这个“部门主管”头衔放下,按业务线来分,怎么更好地协作,让整个链条交付更好的价值给客户,得到客户的满意和付费。2.实行轮岗制度之所以产生那么多各自为政的山头主义,一方面是因为这主管在这部门呆久了,很容易产生这样的本位思想,另一方面就是没有换个角度来看待问题,没有经历过轮岗制度,让他真真切切地感受到另一个视觉出发。实行轮岗制能有效减少部门推诿的现象。3.把培养接班人纳入各主管的考核中,如果不达标的,就撤离现在的岗位。现在更担心的是,自己企业没有人才造血功能,导致主管不干后,青黄不接,影响了业务,如果是这样,那么应该就在企业内部建立自己的人才培养制度,并且把这个考核纳到每个主管的KPI考核中去,如果不把培养人作为KPI的考核目标,那么就不应该来当管理,能把人培养起来接替他位置的,可以考虑调到别的岗位去继续历练或者升上更高的职位。4.增强各部门主管的协作与配合, 把目标按整个链条拆分出来分配考核目标后,对考核上稍微“放宽”一些把整个主管团队打造成”乐队“的模式,大家应该是互补的:当一部门站在观众舞台的中央时,其它部门的应该给他们支持或给他们衬托,而不是自各抢功、邀功。要有这样的思维的人,才能把公司经营得更好。另外,我们要从整体上看待每个部门的绩效考核,考虑他们在合作的基础上,完不成的原因是什么,如果是因为流程配合不畅或者大市场环境不好等原因导致,可以适当地放宽考核,让大家感觉到要在合作的基础上去达成目标,而不是只为自己完成
如果部门之间发生相互推诿,说明部门的设置有问题,工作任务在他们之间的分配存在交叉和重叠,这种机构设计不但浪费行政资源,也浪费人力资源,降低效率,引发矛盾。知道问题的原因就容易解决了。把涉及推诿的部门合并成一个部门,新部门的头头,由处置问题最多的原部门的头头担任,其他原部门的头头任副职。机制改革过程中,要注意防止各部门争着抢着干活的问题,这也是一种矛盾。
如果部门之间发生相互推诿,说明部门的设置有问题,工作任务在他们之间的分配存在交叉和重叠,这种机构设计不但浪费行政资源,也浪费人力资源,降低效率,引发矛盾。知道问题的原因就容易解决了。把涉及推诿的部门合并成一个部门,新部门的头头,由处置问题最多的原部门的头头担任,其他原部门的头头任副职。机制改革过程中,要注意防止各部门争着抢着干活的问题,这也是一种矛盾。
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